Beratung für Familienunternehmen: Leitfaden und Services.

Kurz zusammengefasst: Familienunternehmen scheitern selten am Markt – meistens scheitern sie von innen: unvorbereitete Nachfolgen, die Vermischung von Familien- und Unternehmensvermögen und Entscheidungen, die beim Sonntagsessen statt in einem Führungsgremium getroffen werden. Die Beratung für Familienunternehmen bringt Ordnung in diese drei Ebenen – Familie, Eigentum und Unternehmen – mit konkreten Instrumenten: Familienprotokoll, Nachfolgeplan, Professionalisierung der Geschäftsführung und Führungsgremien. Hier erkläre ich, was jedes davon löst, wie ich einen solchen Auftrag angehe, was die Kosten in die Höhe treibt und wann es sich lohnt, jemanden von außen hinzuzuziehen.

Die Beratung für Familienunternehmen hilft, drei Ebenen zu trennen, die sich in diesen Unternehmen vermischen – Familie, Eigentum und Geschäftsführung –, damit unternehmerische Entscheidungen nicht von der Familiendynamik abhängen. Der externe Berater setzt an vier Fronten an: dem Familienprotokoll, das die Spielregeln festlegt, der Nachfolgeplanung, der Professionalisierung der Geschäftsführung und der Schaffung von Führungsgremien. Es geht nicht darum, der Familie etwas aufzuzwingen, sondern ihr einen neutralen, gemeinsam vereinbarten Rahmen für Entscheidungen zu geben.

Ich begleite Unternehmerfamilien aus einer unbequemen, aber nützlichen Position heraus: der von jemandem, der an Weihnachten nicht mit am Tisch sitzt. In einem Familienunternehmen hat jeder recht und jeder trägt eine Wunde in sich, und deshalb werden die eigentlichen Themen – wer das Sagen hat, wer erbt, wer wie viel bekommt – jahrelang aufgeschoben, bis sie im ungünstigsten Moment eskalieren. Meine Aufgabe ist es, sie vorher auf den Tisch zu bringen, mit einer Methode und ohne Partei zu ergreifen.

Was ein Berater für Familienunternehmen tut (kurze Antwort)

Wenn ich den Auftrag in fünf Aufgaben zusammenfassen müsste, wären es diese:

• Familie, Eigentum und Unternehmen trennen. Den drei Rollen, die jede Person in sich vereint – Familienmitglied, Gesellschafter und Mitarbeiter –, einen Namen geben, damit sie sich nicht länger gegenseitig beeinflussen.
• Das Familienprotokoll erstellen. Die Spielregeln schriftlich festhalten: wer im Unternehmen arbeiten darf, wie Dividenden verteilt werden, was passiert, wenn jemand seinen Anteil verkaufen möchte.
• Die Nachfolge planen. Den Generationswechsel rechtzeitig ordnen – nicht erst dann, wenn eine Erkrankung oder ein Zerwürfnis zur Improvisation zwingt.
• Die Geschäftsführung professionalisieren. Positionen nach Kompetenz statt nach Nachnamen besetzen, damit der Gründer loslassen kann, ohne dass das Unternehmen ins Stocken gerät.
• Führungsgremien aufbauen. Die Foren schaffen, in denen jede Entscheidung am richtigen Ort getroffen wird: die Gesellschafterversammlung, der Verwaltungsrat und der Familienrat.

Der Rest dieses Artikels vertieft jede dieser Fronten und zeigt, wie man sie von außen angeht.

Warum das Familienunternehmen einen Blick von außen braucht

Das Familienunternehmen besitzt eine enorme Stärke – Engagement, langfristige Vision, gemeinsame Werte – und eine strukturelle Schwäche: Es vermischt drei Systeme, die in jedem anderen Unternehmen getrennt sind. Die Familie folgt Zuneigung und Loyalität; das Eigentum folgt Kapital und Verteilung; das Unternehmen folgt Effizienz und Ergebnis. Wenn sich diese drei Kreise überschneiden, wird eine Beförderung nicht mehr als geschäftliche Entscheidung, sondern als familiäres Signal verstanden, und eine Meinungsverschiedenheit zwischen Gesellschaftern endet in einem persönlichen Streit.

Der externe Berater kommt nicht, um das Geschäft besser zu kennen als die Familie – unmöglich, sie haben es selbst aufgebaut –, sondern um das zu tun, was kein Familienmitglied tun kann, ohne sich die Finger zu verbrennen: das fragen, was niemand fragt, das ansprechen, was alle vermeiden, und Regeln vorschlagen, die, käme der Vorschlag von einem Geschwisterkind, wie ein Machtspiel klingen würden. Diese Neutralität ist die eine Hälfte des Werts; die andere Hälfte ist die Methode – zu wissen, an welchen Stellen solche Situationen typischerweise zerbrechen. Wenn Sie den allgemeinen Rahmen dafür suchen, wann es sinnvoll ist, externe Hilfe hinzuzuziehen, finden Sie ihn in meinem Artikel darüber, wann man eine Strategieberatung beauftragt.

Was das Familienprotokoll ist und wozu es dient

Das Familienprotokoll ist das Dokument, das die Regeln festhält, auf die sich die Familie für den Umgang mit ihrem Unternehmen einigt. Es ist weder ein gewöhnlicher Vertrag noch eine reine Formalität: Es ist das Ergebnis eines Gesprächsprozesses, in dem die Familie in Ruhe und bevor ein Konflikt entsteht entscheidet, wie die Dinge künftig ablaufen sollen. Sein größter Wert liegt nicht im fertigen Papier, sondern in den Fragen, die er auf dem Weg dorthin zu beantworten zwingt.

Was ein Familienprotokoll enthält

Kein Protokoll gleicht dem anderen, aber fast alle behandeln dieselben Themen:

• Ein- und Austrittsregeln. Welche Voraussetzungen ein Familienmitglied erfüllen muss, um im Unternehmen zu arbeiten (Ausbildung, vorherige Erfahrung außerhalb, eine echte freie Stelle), und wie sein Ausscheiden erfolgt.
• Dividendenpolitik. Welcher Teil des Gewinns ausgeschüttet und welcher reinvestiert wird, damit die Eigentümer das Unternehmen nicht aussaugen und die Geschäftsführung es nicht erdrosselt.
• Übertragung von Anteilen. Was passiert, wenn ein Gesellschafter verkaufen möchte, ob ein Vorkaufsrecht besteht und wie der Anteil bewertet wird.
• Nachfolge und Führung. Die Grundsätze, die den Übergang leiten werden, auch wenn der konkrete Name erst später feststeht.
• Konfliktlösung. An welches Gremium oder welche Instanz man sich bei Uneinigkeit wendet, bevor es vor Gericht geht.

Hat das Familienprotokoll rechtliche Bindungswirkung?

Das hängt davon ab, wie es rechtlich ausgestaltet wird. Das Protokoll selbst ist eine Vereinbarung zwischen den Familienmitgliedern: Ein Teil seiner Klauseln sind moralische Verpflichtungen, ein anderer Teil kann in die Satzung oder in Gesellschaftervereinbarungen mit bindender Wirkung überführt werden. Das ist eine der technischen Entscheidungen im Prozess – was als Ehrenwort bestehen bleibt und was rechtlich abgesichert wird – und sollte mit rechtlicher und handelsrechtlicher Beratung getroffen werden. Das Königliche Dekret 171/2007 regelt zudem die Veröffentlichung von Familienprotokollen im Handelsregister (Registro Mercantil), für Gesellschaften, die ihnen gegenüber Dritten Sichtbarkeit verleihen möchten.

Wie die Nachfolge im Familienunternehmen geplant wird

Die Nachfolge ist der Moment, in dem die meisten Familienunternehmen zerbrechen – fast nie aus Mangel an Talent in der nächsten Generation, sondern aus Mangel an Planung. Der Übergang wird aufgeschoben, weil er unangenehm ist – über die Nachfolge zu sprechen bedeutet, über den Rückzug des Gründers zu sprechen, und das will niemand als Erster ansprechen –, bis eine gesundheitliche Krise oder ein anderer Vorfall ihn unvorbereitet erzwingt.

Die Nachfolge zu planen ist ein Prozess von Jahren, kein notarieller Akt an einem Tag. Dazu gehören in der Regel die Ausbildung und Erprobung der nächsten Generation in wachsender Verantwortung, die Festlegung der künftigen Rolle des Gründers (sich zurückzuziehen ist nicht dasselbe wie zu verschwinden), die Vorbereitung des Unternehmens darauf, ohne die Person zu funktionieren, die bisher alles entschieden hat, und die geordnete Übertragung des Eigentums. Dieser letzte Punkt hat zudem eine wichtige steuerliche Komponente: Die Übertragung eines Familienunternehmens profitiert von erheblichen Ermäßigungen bei der Erbschaft- und Schenkungsteuer sowie von einer Befreiung von der Vermögensteuer, sofern bestimmte Voraussetzungen bei Beteiligung, Geschäftsführung und Vergütung erfüllt sind – Vorteile, die genau dann verloren gehen, wenn die Nachfolge improvisiert wird.

Wann man beginnen sollte, den Übergang zu planen

Früher, als vernünftig erscheint. Die praktische Regel, die ich anwende, ist einfach: Würde das Unternehmen aufhören zu funktionieren, wenn die hauptverantwortliche Person morgen ausfiele, ist die Nachfolge bereits überfällig. Es muss nicht schon feststehen, wer der Nachfolger sein wird; das Unternehmen und die Familie müssen darauf vorbereitet sein, dass der Übergang, wenn der Moment kommt, ein geordneter Prozess ist und keine Notlage. Ein guter Übergang stützt sich auf einen klaren Kurs, weshalb ich ihn meist parallel zu einem Strategieplan bearbeite, der der nächsten Generation einen Horizont gibt.

Was es bedeutet, die Geschäftsführung zu professionalisieren

Professionalisieren bedeutet nicht, die Familie hinauszudrängen und externe Führungskräfte zu holen. Es bedeutet, dass das Unternehmen nach unternehmerischen Kriterien geführt wird: dass Positionen nach Kompetenz und nicht nach Nachnamen besetzt werden, dass klar definierte Verantwortlichkeiten bestehen, dass die Vergütung arbeitender Familienmitglieder marktüblich ist und getrennt von dem, was sie als Gesellschafter erhalten, und dass Entscheidungen einem Prozess folgen und nicht der Stimmung der Sitzung.

Die Professionalisierung stößt oft auf Zuneigung, und genau darin liegt die Schwierigkeit: Es ist hart, einem Sohn oder einer Nichte zu sagen, dass die Position zu groß für sie ist, oder dass sie sich erst außerhalb des Unternehmens beweisen müssen. Ein externer Berater hilft dabei, dass diese Gespräche nach vorher bekannten Regeln geführt werden – nicht als persönliche Entscheidungen, die Narben hinterlassen. Wenn die Professionalisierung das Vertriebsteam erreicht – einer der Bereiche, in denen der Übergang von der Kontrolle des Gründers zu einem wiederholbaren Prozess am deutlichsten wird –, stütze ich mich meist auf das, was ich darüber schreibe, wann man den Vertrieb eines KMU professionalisiert.

Welche Führungsgremien ein Familienunternehmen braucht

Ein Großteil der Unordnung in einem Familienunternehmen löst sich, wenn man jeder Entscheidung das Forum gibt, das ihr zusteht. Wenn alles im selben Gespräch entschieden wird – das der Gesellschafter, das der Geschäftsführung und das der Familie, alle gleichzeitig am selben Tisch –, wird alles vermischt. Führungsgremien trennen diese Gespräche voneinander. Dies ist die übliche Struktur, angepasst an die Größe jedes Unternehmens:

Kein Unternehmen entsteht mit allen vieren gleichzeitig. Ein kleines Unternehmen mit zwei Geschwistern als Gesellschaftern braucht keinen Verwaltungsrat mit unabhängigen Mitgliedern; ein informeller Familienrat von Anfang an tut ihm dagegen gut. Ein Teil der Arbeit besteht darin, zu entscheiden, welche Gremien jetzt geschaffen werden sollen, mit welcher Zusammensetzung und welchen Regeln, und welche warten können, bis Familie und Unternehmen gewachsen sind.

Anzeichen, dass Ihr Familienunternehmen einen Berater braucht

Selten werde ich gerufen, „um ein Protokoll zu erstellen". Man ruft mich wegen Symptomen. Dies sind die häufigsten:

• Der Gründer ist siebzig Jahre alt, delegiert nicht, und es liegt kein Nachfolgeplan auf dem Tisch.
• Die Geschwister oder Cousins, die das Unternehmen geerbt haben, sprechen nicht über das Geschäft, sondern nur in Vorwürfen miteinander.
• Jemand aus der Familie möchte im Unternehmen arbeiten, und niemand weiß, nach welchen Kriterien Ja oder Nein zu entscheiden ist.
• Die arbeitenden Familienmitglieder verdienen „was eben angemessen scheint", und diejenigen, die nur Gesellschafter sind, haben das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren.
• Die nächste Generation ist ausgebildet und motiviert, findet aber keinen Platz, weil niemand loslässt.
• Es gibt ein Kaufangebot, eine Scheidung oder ein Erbe, und plötzlich weiß niemand, wie viel das Unternehmen wert ist oder wer entscheidet.

Wenn Sie sich in zwei oder drei davon wiedererkennen, ist das Problem noch nicht dringend – deshalb wird es aufgeschoben –, aber es reift bereits heran. Und diese Themen lassen sich unendlich viel besser mit kühlem Kopf lösen als dann, wenn sie bereits eskaliert sind.

Wie ich einen Beratungsauftrag für Familienunternehmen angehe

Keine zwei Familien sind gleich, deshalb verkaufe ich kein fertiges Produkt. Ich folge jedoch einem Ablauf, der sich an den jeweiligen Fall anpasst:

• Diagnose und Zuhören. Individuelle, vertrauliche Gespräche mit den Schlüsselpersonen. Hier zeigen sich die eigentlichen Spannungen, die fast nie mit dem Grund übereinstimmen, aus dem ich gerufen wurde.
• Die Landkarte der drei Kreise. Schriftlich festhalten, wer was ist – Familienmitglied, Gesellschafter, Geschäftsführer – und wo die Überschneidungen liegen, die Reibung erzeugen.
• Prioritäten festlegen. Mit der Familie entscheiden, wo man anfängt: Selten lässt sich alles gleichzeitig angehen, und die Reihenfolge zählt.
• Vereinbarungen erarbeiten. Workshops, um das Protokoll zu verfassen, die Führungsgremien zu gestalten oder den Nachfolgeplan zu entwerfen – je nach Priorität.
• Umsetzung und Begleitung. Ein Protokoll, das unterschrieben und in einer Schublade abgelegt wird, nützt nichts. Was Ergebnisse bringt, ist die Begleitung in den ersten Monaten, bis die Gremien von selbst funktionieren.

Während des gesamten Prozesses stütze ich mich bei Bedarf auf Spezialisten für Recht, Steuern und Handelsrecht: Ich leite das Gespräch und die Methode, sie sichern rechtlich ab, was abgesichert werden muss. Hier bündle ich meine gesamte Arbeit mit Familienunternehmen und den Ansatz der Strategieberatung, aus dem heraus ich sie angehe.

Was eine Beratung für Familienunternehmen kostet

Einen Pauschalpreis kann ich nicht nennen, das wäre erfunden: Die Kosten hängen vom Umfang ab. Ein Protokoll für eine Familie mit zwei einträchtigen Gesellschaftern zu erstellen ist etwas anderes, als die Nachfolge einer dritten Generation mit mehreren zerstrittenen Zweigen und einem Unternehmen von gewisser Größe zu ordnen. Was ich aber erklären kann, ist, was das Budget bestimmt:

• Der Umfang. Ein Protokoll, ein Nachfolgeplan oder die Gestaltung der Führungsgremien lassen sich getrennt oder als integriertes Projekt angehen. Je mehr Fronten, desto mehr Arbeit.
• Die Anzahl der Personen. Jeder Zweig und jede Generation bringt zusätzliche Gespräche, Empfindlichkeiten und Diagnosezeit mit sich.
• Der Ausgangspunkt. Vorbeugen mit kühlem Kopf kostet nicht dasselbe wie einen bereits entflammten Konflikt zu löschen.
• Die nachfolgende Begleitung. Ein übergebenes Dokument kostet weniger als ein über Monate begleiteter Prozess, bewirkt aber auch deutlich weniger.

Ich arbeite meist projektbasiert mit abgeschlossenen Phasen, damit die Familie von Anfang an weiß, was jeder Abschnitt umfasst, und selbst entscheiden kann, wie weit sie gehen möchte. Und ja, ein guter Teil der Arbeit lässt sich remote erledigen – Diagnose, Workshops, Nachverfolgung –; die persönliche Präsenz reserviere ich für die heiklen Momente, wenn die gesamte Familie an einem Tisch zusammenkommen muss.

Fazit: Regeln aufstellen, bevor sie gebraucht werden

Das Familienunternehmen zerbricht nicht daran, schlecht im Wettbewerb zu stehen, sondern daran, nicht rechtzeitig vereinbart zu haben, was scheinbar keiner Vereinbarung bedurfte. Die Beratung für Familienunternehmen kommt nicht, um die Familie zu verändern – das schafft niemand –, sondern um ihr einen neutralen Rahmen zu geben, diese Entscheidungen mit kühlem Kopf, mit Methode und ohne Narben auf dem Weg zu treffen.

Wenn Sie sich in mehreren der Anzeichen aus diesem Artikel wiedererkennen, oder einfach damit beginnen möchten, den Übergang zu ordnen, bevor die Dringlichkeit für Sie entscheidet, erzählen Sie mir von Ihrem Fall, und wir betrachten ihn gemeinsam, unverbindlich.

Häufig gestellte Fragen zur Beratung für Familienunternehmen

Hat das Familienprotokoll rechtliche Bindungswirkung?

Das hängt davon ab, wie es rechtlich ausgestaltet wird. Das Protokoll selbst ist eine Vereinbarung zwischen den Familienmitgliedern: Ein Teil seiner Klauseln sind moralische Verpflichtungen, ein anderer Teil kann in die Satzung oder in Gesellschaftervereinbarungen mit bindender Wirkung überführt werden. Das ist eine der technischen Entscheidungen im Prozess – was als Ehrenwort bestehen bleibt und was rechtlich abgesichert wird – und sollte mit rechtlicher und handelsrechtlicher Beratung getroffen werden. Das Königliche Dekret 171/2007 regelt zudem die Veröffentlichung von Familienprotokollen im Handelsregister (Registro Mercantil), für Gesellschaften, die ihnen gegenüber Dritten Sichtbarkeit verleihen möchten.

Quellen

• Königliches Dekret 171/2007 über die Veröffentlichung von Familienprotokollen — Spanisches Amtsblatt (BOE).
• Gesetz 29/1987 über die Erbschaft- und Schenkungsteuer — Spanisches Amtsblatt (BOE).
• Gesetz 19/1991 über die Vermögensteuer — Spanisches Amtsblatt (BOE).
• Instituto de la Empresa Familiar (Institut für Familienunternehmen).

Inhalt erstellt von Ángel Ortega Castro für angelortegacastro.com. Informativer Inhalt; für eine auf Ihr Familienunternehmen zugeschnittene Beratung nehmen Sie bitte Kontakt auf.